小農資經（jīng）銷商”如何突破成為“大經銷商”？

    任何一個流通商品產業的發展都離不了廠家的（de）產品和品牌，農資產品也不例外。商家的市場流通渠道推動，以（yǐ）及消費者的消費行為。而當我們都在關注廠家的品牌（pái）建設和消費教育時，卻往往忽（hū）略了在廠家和消費（fèi）者之間起到重要橋梁作用的經銷商群體。

01.正確認識經銷商（shāng）在商業環境（jìng）中的地位

    經銷（xiāo）商通常是（shì）最為（wéi）典型的生意人，傳統（tǒng）的（de）理解就是進貨賺點差價，沒有產品定價權和品牌所（suǒ）有權。經銷商提前為消費者把費用支付給廠家，是廠家（jiā）回收市場（chǎng）利潤（rùn）的最快（kuài）方法，所以經銷商要獲得一定的利潤差價。除非是廠家自己運作市場，但（dàn）是更多（duō）的現實狀況是廠家很難有如（rú）此多的人財（cái）物力去做所有的區域市場，因而必（bì）須要（yào）依靠經銷（xiāo）商。

    同樣，經銷商和所有的企業一（yī）樣，都（dōu）有長大的願望。而現實中，雖然掙到錢獲（huò）得小康幸福（fú）生（shēng）活的經銷商不少，但是能夠真正長大成為規模企業、成為得到社會地位（wèi）認可的經濟體的經（jīng）銷商實在是不多。而隻有成為大經銷商，才能獲得社會地位質的突破。通（tōng）常，我們把擁有決策性的資本實力的經銷商稱為大經銷商，如以省級為單位的大的區域經銷商（shāng），主要解決廠家資金流；其次則渠道（dào）網絡的寬度和深度等的實力（lì）以及營銷能力等。

    如果說5000萬到1億是（shì）一個經銷商長（zhǎng）大與否的質的門檻，那（nà）麽，導致經銷（xiāo）商（shāng）難以跨過這道門檻（kǎn）的困（kùn）境是什（shí）麽呢？

02.經銷商發展困境因素分析

縱（zòng）觀經銷商發展困境，不外乎有以下幾方麵因素（sù）：

1）“什麽好做就做什麽”。沒有產業定位，屬於（yú）投（tóu）機（jī）的遊商（shāng）心態。正是由於這種思想，使得經銷商難以在（zài）某一行業領域產生積累的在位優勢，難以獲得商業鏈上下遊市場資源乃（nǎi）至資（zī）本的關注，生意的主營業務方向飄（piāo）浮不定，也就催生了（le）很多業務範圍包羅萬象的貿易公司。

2）缺乏固定的商業模式。眾所周知，產品的生產（chǎn）企業都是有著固定的運營（yíng）流程，也才有了穩定的管理流程及職業化的人力資源。但是，經銷（xiāo）商更多麵對 的是各行各色的消費（fèi）者，消費行為的變化又是經常的，因此，經（jīng）銷商經常變（biàn）換運營模式，由於隨（suí）之帶來的管理與用人模式的改變，不僅容易造成資本的流失，也（yě）會因為人才的職業化適應性而很（hěn）難留住專業（yè）人才，人才流失也是經銷（xiāo）商（shāng）難以發展長大的根本之一。

3）過分依賴於廠家的支持。廠商關係也是一個很微妙的話題，到底是（shì）對立博弈還是合作雙贏，也是（shì）難見分曉（xiǎo），見仁見（jiàn）智。但是，過（guò）度地依賴於廠家使得（dé）經銷商在自己的區域市場內很被動，成為了廠家的工具以至於成為道具。

4）管理（lǐ）水平低。管理不僅僅（jǐn）是（shì）製度流程的科學性，更是選人、用（yòng）人之（zhī）道。正是由於管理方法和水平的（de）缺乏，使得靠（kào）製度流程管理成（chéng）為空話，反而更加依賴於個人感覺的人治管理，從而難聚人脈（mò）；而當可信的人越來越少時，業務的發展（zhǎn）必將受限。

5）商業投（tóu）資視野窄。即由於經銷商對所有投資的商業（yè）領域的知識（shí）麵較窄或者較淺，錯誤的（de）判斷（duàn）而導（dǎo）致經銷（xiāo）商投資決策（cè）的能效低；因為，如何選擇有潛（qián）力的產品及商業運（yùn）營模式對於經銷商而言至關重要（yào）。

6）營（yíng）銷知識（shí）缺（quē）乏（fá）。當無數的經銷商（shāng）麵對市場中的各種（zhǒng）商（shāng）戰隻能以局外者身份觀望（wàng）時，麵對（duì）競爭無從下（xià）手更談不上（shàng）切（qiē）入進去，事實告訴我們，營銷是一門實實（shí）在在的科學（xué），不是紙上談兵的空頭理論（lùn），是來源（yuán）於實踐經驗的總結。經銷（xiāo）商是（shì）最接近市場銷售一線的，而且不可能都能得到廠家的全力支持（chí），因此，對（duì）於經銷（xiāo）商所在區域（yù）市場的“陣地戰”中，如何整合資源（yuán）以低（dī）成（chéng）本取勝，不是順其自然的事，而是在考驗經銷（xiāo）商的商業智慧。

03.如何突破？

    經（jīng）銷商（shāng）長（zhǎng）大的實質是如何通過量變到質變。量變來源（yuán）於二個方（fāng）麵：一是源於專一產業的縱向深度，二是源自多個產（chǎn）品鏈（liàn）資源整合的橫向寬度的拓（tuò）展。

    突破的本質則是通過改變經銷商的商業思維、提升經銷商的商業知識水平、提高管理和營銷技能等方法讓經銷商提高決策的正確性以獲（huò）得有效的贏利機會及可持續的收益模式。

1） 主動營銷。主動營銷（xiāo）並不神秘，隻是通過（guò）經銷（xiāo）商改變（biàn）以往等（děng）、靠、要的傳統經銷商的商業理念和心態，變被動為主（zhǔ）動，以廠家（jiā）的心態去運做（zuò）市場，從而通過（guò）實（shí）際的市場（chǎng）效果（guǒ）來影（yǐng）響上遊廠家、消費群體等，進而獲得更多的廠家支持以及市場回報。

其本質在於，其實所有的廠（chǎng）家對於有潛力的市（shì）場（chǎng）都是關注的，而由（yóu）於廠家要麵對所有市場的經銷商，就隻有一個考核標（biāo）準——市場績效。所以，也就出現了（le）銷售業績好的經銷商才會為廠家所關（guān）注，廠家也（yě）更願意從（cóng）人員（yuán）和資金上去支持（chí）這類經銷（xiāo）商。

主（zhǔ）動營銷的具體表現在市場方麵包括積極主動做好終端建設、加（jiā）強網絡建設和管理、積極進行市場擴（kuò）張（zhāng）、建立自有的流通品牌等幾方麵。

2）建立渠道（dào）夥伴關係。建立（lì）夥伴（bàn）關（guān）係的特點有以下幾點：注重提供高水平的服務（wù）來滿足現有渠道成員；關心長期合作利（lì）潤的最（zuì）大（dà）化；著眼於未來交易（yì）和長（zhǎng）期利益。

    眾所周知，渠道不僅是要網絡麵廣，更是要網絡關係越結實（shí）才越有效越有持續（xù）發展能力。

    廠家與經銷（xiāo）商是夥伴關係，而另一方麵，經銷商（shāng）和下遊的（de）分銷商同樣是夥伴關係。這裏（lǐ）我們所說的夥（huǒ）伴關係決非是傳統（tǒng）意（yì）義上短暫的吃喝豪情，雖然夥伴同（tóng）樣離不了酒桌文（wén）化，而是進（jìn）行一體化經（jīng）營，以體係（xì）化管理實現經銷商對（duì）下（xià）遊通路各環節的有效控製，使分散的分銷（xiāo）網絡形成一個整合體係，渠道成員為實現自己或（huò）大家的目標共（gòng）同努力（lì），追求雙贏或多贏（yíng）。

3）渠道管理。渠道中的無（wú）數終端給銷售帶來了（le）無數的銷售機會，為經營帶來源源利潤。但是，有（yǒu）了渠道還要管理（lǐ）好才（cái）能增值，否則，再多的渠道中所包含的無數的終端隻能是一（yī）盤散棋。渠道管理涉及到（dào）公司各項政策與人財物等多方麵的綜（zōng）合事宜管理，因此，流通領域裏涉及（jí）渠道方麵的財務賬目混亂、人（rén）員（yuán）跳槽頻繁等也是常有的事，那麽，如何管理好渠道網絡又是一門大學問。

    簡單地來說，渠（qú）道管理分二個內容，即渠（qú）道開發和渠道的維護。

    渠道開發通（tōng）常包括周邊市場、創新通路、特供渠道客戶等三方麵（miàn）；渠道維護則包括產品管理、價格管理、物流管理、渠道關係協調、終端管理、團隊建設等（děng）幾方麵。麵對市場化程度越來越高的競（jìng）爭，經銷商不僅（jǐn）要善於學習，更是要打造成學（xué）習型企業才能應對競爭，也才（cái）有競爭力。而隻有管（guǎn）理（lǐ）得好的渠道網絡才能更加有擴張性和（hé）可延續性。

4） 深度營銷。深度營銷對於經銷商而言，是營銷（xiāo）策（cè）略，更是一種營銷心態，因為通過這種營銷模式可（kě）以加（jiā）速經銷商在（zài）本區域市場中的在位優勢。經銷商麵對眼前的市場要精耕細作，即（jí）從經（jīng）銷商的各個經營中環節中找到一個可以做（zuò）強做大的細分領域，通（tōng）過（guò）最大化地占有銷售終端和提升品牌吸引力以爭取做到區域市場第一。做到第一，就自然（rán）會受到更多的關注及獲得（dé）更多商業機會。

    很遺憾的是，很多的經（jīng）銷商是有做第一的想法，但是，沒（méi）有付出實際的（de）行動或者是受（shòu）到各方麵製約無法實現這（zhè）一目標。

    綜上（shàng）所述，從“小經銷商”跨越到“大經銷（xiāo）商”的這道門檻，靠的（de）絕不是（shì）僥（yáo）幸，靠的是經銷商的學習能力和執行能力，能夠在變幻莫測的市場環（huán）境中不斷的轉變思路，以科學化（huà）的營（yíng）銷思路和方法來做（zuò）好經營管理。

文章來源——中國農藥（yào）發展與應用協會